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“学习型组织”理论对研究所管理的若干启示--金属研究所 王忠明
2007-01-29 | 【
 

“学习型组织”理论对研究所管理的若干启示

金属研究所  王忠明

“学习型组织”是当代最前沿的管理理论之一,其代表著作是彼得·圣吉的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。相对于目前流行的许多管理新思潮或新做法,第五项修炼的创新之处在于它始终专注于探讨复杂问题更整体而持久的根本解决之道。传统的等级权力控制型企业强调“制度+控制”,使人“更勤奋地工作”,达到企业产值、利润增高的目标。而按照圣吉的五项修炼建立起来的学习型企业,它强调“学习+激励”,不但使人勤奋地工作,而且更注意使人“更聪明地工作”,它以增强企业的学习力为核心,提高群体智商,使员工在企业工作成为一种趣味盎然的生活方式,达到企业财富速增、服务超值的目标。

 学习型组织理论问世以来,虽然最早作为一种企业管理模式出现,但其管理理念与方法已经渗透到社会的各个方面,正被越来越多的社会组织所吸收和运用。本文尝试就“学习型组织”理论对研究所管理的借鉴意义进行初步探讨。

一、“学习型组织”的内涵和特征

彼得·圣吉对学习型组织并没有给出明确的定义。一般认为:所谓学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。

彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出,建立和发展一个学习型组织,必须具有五项必须的新“技术”,即:自我超越、改变心智模式、建立共同愿景,团队学习以及系统思考等。他要求企业管理者突破原有的线性的学习、管理思维,从一个全新的角度出发来考虑和关注企业和人的问题。彼得.圣吉认为持续创造是学习型组织的本质特征。

学习型组织突出的特点是激发人们不断学习、自我超越、崇尚创新。具体说来,主要有以下几个显著特征:

一是组织结构扁平化和网络化;

二是把协调和服务作为组织的中心工作;

三是组织成员相互平等、相互尊重,由此形成学习、创新、共享、互动的组织氛围;

四是具有不断学习不断创新的理念、机制和动力;

五是力求“整体效应”,不断改善“心智模式”,各团队之间相互沟通相互配合,为实现“共同愿景”而共同努力。

二、学习型组织概念与研究所特点存在着广泛的契合性

1、两者都是学习的组织。学习是积极获取知识并善于修正自己的行为的过程。学习型组织是着力提高全体成员学习力、善于创造的组织。研究所是进行知识创新、技术研发的知识型组织,广泛涉及知识的获得、共享和利用,因而,学习是其工作的重要内容,具有工作学习化、学习工作化的特征。所以从知识的角度看,研究所本身具有学习型组织的特征。

2、两者都高度重视人的因素。和其它管理理论相比,彼得·圣吉理论最大的不同点在于:他把人当作企业的核心价值。他提出的永续发展,是从管理、人性、社会的角度,去看一个企业为什么存在,怎么存在,如何存在,在他看来,学习型组织今后发展趋势中很重要的一点,就是先发展人,进而发展组织。而研究所最重要的资源要素就是具有创造力的员工,这些员工具有高智力性、独立性、创造性等特点;研究所的重要职能之一是培养高级专业人才。因此,研究所重视人,注重人的价值实现,具有以人为本的管理思想。

3、两者的组织结构相似。研究所的组织结构的划分很大程度上是与一定的学科结构相关的,这种学科结构是逐级分化和相互关联的,高度专业化决定了决策力很大程度上掌握在各个学科的带头人手里,决策权的“地方化”不可避免。研究所的组织结构趋向扁平化、地方化、柔性化,这与学习型组织主张的以“地方为主”的扁平式组织、将决策权下放,往组织机构的下层移动,让最下层单位拥有充分的自决权的特点是一致的。

4、研究所在创新文化建设等方面的实践与探索为学习型组织的创建提供了较好的基础。研究所在价值观、制度建设、科研环境建设等方面进行了积极的探索,在人才的激励与使用方面也积累了大量的实践经验,创造了激励创新的工作氛围,这与学习型组织关于建立共同愿景、学习+激励的管理思想是一致的。

三、学习型组织理论对研究所管理具有一定借鉴意义

1、基于自我超越和建立共同愿景的修炼,强化对个人价值和组织目标的共同追求

共同愿景是组织成员发白内心深处的真实愿望和远大景象,包括组织存在的价值、使命和目标;组织未来发展规划以及达到目的的手段。建立共同愿景,把个人愿景与组织愿景结为一体,从而能够把个人愿景放到整个组织的愿景中去实现,“在极彻底地完成自私目的的同时,在精神上达到了无私的境界”。通过建立共同愿景,激发个人对生命崇高意义的追求,为着一个远远超出个人利益之上的目标而奋斗,由此产生的力量远不是一个人仅为一己私利进行的努力所能比拟的。

使用共同愿景作为管理工具是使传统集权式组织转换为柔性组织的关键,是实现自主管理的基础,共享愿景还有利于营造有效决策的环境,特别是在组织扁平化、决策权下放的情况下,一个清晰、共享的愿景就成了决策的指南针。 
   
作为研究所管理者,应该具有不断自我超越的个人愿景,也应该积极鼓励员工发展个人愿景,以此提炼、创造出研究所共同愿景,促使员工与研究所共同成长。

2、基于改善心智模式和团队学习的修炼,提高科研团队协调有效行动的能力

科研团队是以科学技术研究与开发为内容,由为数不多的技能互补、愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法相互承担责任的科研人员组成的群体。科研团队与非团队运作的科研群体的区别在于相互依赖的程度和有多少共性。只有具有相当的依赖程度并且群体目标凌驾于个人目标之上而达成共识的才称得上科研团队。

科研团队的构造途径主要有:塑造共同愿景、培养团队规范、学习团队工作和运作方法。团队如何合作以及共同工作等方法至今尚无模式可循,团队必须通过学习形成自己的工作和运作方法。

很多团队的负责人都有深刻的体会:自己团队的成员高学历、高智商、拥有互补的技能,但团队整体素质却表现平平。学习型组织理论告诉我们:这是由于组织内部存在着智障——“自我防卫”,也叫“习惯性防卫”。习惯性防卫是一种用沉默或顺从来保护自己免于因说出自己真正的想法而受到讥笑、难堪或其他人挑战的方法。其结果是,阻碍了团队的学习和知识的交流,使团队中个人的方向不一致,力量相互抵消,形成内耗,整体搭配不佳,形不成强大的合力。“习惯性防卫”的根基是人性自我保护意识,但也受组织文化的影响。

团队学习可以打破这种习惯性防卫,是发展团队成员整体搭配,形成合力与实现共同目标能力的过程。彼得·圣吉把团队学习作为五项修炼之一,他说:团队精神要靠团队学习来培养,团队是最佳的学习单位,而团队学习必须精于有效沟通,并应用深度汇谈与技巧性讨论,才能达到共同提升的效果。

学习型组织理论为团队学习提供了一项重要工具——深度汇谈,是在无拘无束的探索中自由地交流自己心中的想法,进行反思、探询,相互支持与启发,激发出突破性的智慧和创造力,从而得到超过个人认识的结果。实践中,一些团队融合了深度汇谈的部分技巧和设计,但重心还是放在实际的任务上,形成了“有技巧的讨论”这项工具。实践证明,练习这些工具和技巧能鼓励大家心胸开放和团队合作,在团队中彼此信任,消除或纠正阻碍团队进展的各种看不见的假设。

团队学习的方法和工具对促进科研团队建设有借鉴的意义,值得尝试。

3、基于系统思考的修炼,培养新的领导力,促进领导者角色转换 

学习型组织中领导者需要的是一种新的领导力,在快速变动且呈现出动态复杂的环境中,领导者要能塑造其员工对工作的价值观与重要感,必须鼓励部属超越私利,从组织的整体利益着想,并能将价值观及信念转移至实际工作上,同时对部属有深远的影响力,以让组织成员能持续不断地学习及适应变革。

彼得·圣吉在谈及领导者的新角色时指出:在学习型组织中,新的领导者所专注的是更奥妙及更为重要的工作。在学习型组织之中,领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织,能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景和改善共同心智模式的能力,也就是领导者要对组织的学习负责。
  学习型组织的领导者要成为一名好的设计者,为组织寻找及设计更能让组织学习的环境,设计如何能让组织动起来。设计师需要系统的思考,它的工作包括设计组织的政策、策略和系统。但系统的设计一定要考虑可操作性。如果设计出来的政策与策略没有人能够执行,这种设计是无效的。

领导者是教师和教练。领导者能够在四个层次上影响人们对真实情况的看法:事件、行为变化形态(趋势)、系统(整体)结构和使命故事。这时的关键问题是,领导者自己及对组织的焦点放在哪里?现今的领导者大多把焦点放在事件和行为变化形态上面,这是当代的组织何以绝大多数只是反应或顺应,而很少有所开创的原因。而学习型组织的领导者则应兼顾这四个层面,但焦点主要放在使命和系统结构上,并且“教导”组织中所有的人都这样做。

领导者还必须扮演仆人这个角色,这里的“仆人”指的是一种待人处事的态度,这种态度对“学习型组织”具有关键作用。领导者的首要任务是要关心组织中的人,因为他们是组织中核心与精神之所在。仆人心态是一种自然的情感,一种发自内心愿意服务他人的意愿。这种仆人的角色主要表现在两方面:一方面是为所领导的人服务,另一方面是为组织的目标、使命服务。

 

参考文献:

彼得·圣吉著,郭进隆译,杨硕英审校: 《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》

刘大星编著:《共同愿景——创建学习型组织培训教程》

 
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